۳- تیم مهندسی مجدد:
کار واقعی مهندسی مجدد و بار سنگین آن بر دوش اعضای این تیم است. هر تیم تنها مسئولیت یک فرایند را در یک زمان بر عهده می‌گیرد. در تشکیل این تیم دو گروه افراد درونی و بیرونی حضور دارند. افراد درونی کسانی هستند که وظایف موجود درون فرایند را عهده‌دار بوده و با آنها آشنایی دارند؛ آنها از یک سو به تیم کمک می‌نمایند تا مسیر جریان را پیگیری نموده و مشکلات و راه‌بندهای آنرا تشخیص دهند و از سوی دیگر ممکن است در بازاندیشی و یافتن راه‌های تازه کمک کنند. افراد درونی به تنهایی نمی‌توانند به مهندسی مجدد یک فرایند بپردازند بلکه دیدگاه آنها محدود به فرآیندیست که تا اندازه‌ای با آن آشنایند و نمی‌توانند ارتباط این فرایند با کل سازمان را ارزیابی کنند؛ اما افراد بیرونی یا خارجی درعملکردوکارجاریتیممشارکتندارندوبنابراینمی‌تواننددیدگاهگسترده‌ترو هدف‌های عالیتری برای آن داشته باشند. در شرکت‌هایی که برای نخستین بار به مهندسی مجدد دست می‌زنند، بهتر است که این افراد از خارج سازمان باشند.

۴- کمیته پیشبرد:
تشکیل این کمیته جنبه اختیاری دارد و پاره ای از شرکت ها بدون آن عمل کرده اند. اعضای چنین کمیته ای گروهی از مدیران ارشد شرکت به ریاست رهبر مهندسی مجدد و صاحبکاران فرآیندهاست. تنظیم و تصویب برنامه راهبردی دگرگونی ها به عهده این کمیته است. این کمیته، اولویت فرآیندها و تقسیم منابع در میان آنها را تعیین می کند.
۵- امیر مهندسی دوباره:
این فرد در حکم رئیس ستاد رهبر در امر مهندسی دوباره است و زیر نظر مستقیم وی کار می کند. امیر دو وظیفه اصلی به عهده دارد، نخست یاری رساندن و پشتیبانی از صاحبکار و تیم هایشان بطور جداگانه و دوم هماهنگ نمودن فعالیتهای مهندسی دوباره در کل سازمان.وی بر فعالیت صاحبکاران فرآیندها نظارت می کند. همیشه باید به یاد داشت که اجرای مهندسی دوباره از وظایف مدیران صف^[۱۶۸]است (همر و چمپی، ۱۳۷۵).
۲-۲۰ دلایل روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد
امروزه مهندسی مجدد به یکی از داغترین بحثهای مدیریتی تبدیل شده است. کارشناسان، مهندسی مجدد را به عنوان کشتی نجات برای سازمانهای در حال نابودی و غـرق شدن مــــی دانند، اما به راستی چرا مهندسی مجدد؟ علل روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد می تواند وابسته به عوامل خارجی یا عوامل داخلی سازمان باشد، با ایجاد بهبود در فرآیندها می توان در کوتاه مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتاً قابل قبولی برای سازمان ایجاد کرد ولی اگر سازمان برای بلندمدت خود اهدافی دارد می بایست جایگاه خود را به کلاس جهانی برساند و این امر جز از طریق مهندسی مجدد فرآیندها حاصل نخواهد شد.
حال به بررسی عوامل خارجی و داخلی یا پیشرانه های مؤثر در روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان، می پردازیم.
الف - عوامل خارجی:
با مشاهده سطح رقابت افزایشی در بازارهای جهانی نیاز به نوآوری در سازمان بیشتر ملموس می شود تا سازمان بتواند خدمات یا محصولات با استانداردهای جهانی و قابل رقابت تولید کند.
بنابراین، افزایش دانش و همچنین هماهنگی بین فرآیندهای سازمان از بزرگترین چالشهای سازمانهای امروزی به شمار می رود.
مهندسی مجدد می تواند به عنوان ابزاری جهت بهبود شگرف در عملکرد به کار رود.رشد فناوری اطلاعات نیز به عنوان یکی دیگر از عوامل انتخاب مهندسی مجدد سازمانها به حساب می آید. اهمیت فناوری اطلاعات امروزه به گونه ای است که تقریباً هر وظیفه ای در سازمان به نحوی با آن سروکار خواهد داشت. رشد روزافزون فناوری اطلاعات به گونه ای است که می تواند به عنوان عاملی تسهیل کننده جهت توسعه شکل جدید سازمان و معماری آن باشد.
تغییرات سریع فناوری اطلاعات، سازمانها را وادار می کند تا به روز باشند و ارتباطات را سریعتر و مطلوبتر به انجام رسانند. شرایط متغیر و غیرقابل پیش بینی در محیط بازار، زندگی اجتماعی، امور فنی و سازمانی، تغییرات اقتصادی، مقررات و قواعد جدید از دیگر عوامل انتخاب مهندسی مجدد توسط سازمانها هستند.
به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه های خارجی انتخاب مهندسی مجدد عبارتند از:
افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی
تغییرات نیاز مشتریان
افزایش سطح انتظارات مشتریان
پیشرفتهای حاصل شده در فناوری اطلاعات
محیط متغیر و نامطمئن امروزی
ب - عوامل داخلی:
عوامل داخلی نیز می تواند از علتهای انتخاب مهندسی مجدد برای سازمانها به شمار روند. تغییر در استراتژی های سازمان می تواند به عنوان عاملی جهت تحریک سازمانها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد. تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرآیندها را ملموس تر سازد.
یک مثال دیگر از عوامل داخلی می تواند ضرورت ساده سازی امور به شمار رود. ساده سازی می تواند کاربرد در مواردی چون سطوح عملکرد بهتر، زیر ذره بین بردن موارد عدم کارایی و کاهش پیچیدگی داشته باشد. تغییرات موردنظر در فرآیندها، روشها، مهارتها و رفتارها نیز می توانند به عنوان عوامل داخلی در انتخاب مهندسی مجدد به شمار روند.
به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه های داخلی مهندسی مجدد عبارتند از:
تغییر در استراتژی های سازمان
تغییر ساختار سازمانی
ضرورت ساده سازی
تغییر در فرآیندها، روشها، مهارتها و رفتارها(اخوان، ۲۰۰۴).
۲-۲۱اهمیت فرایند ها (شناخت فرآیندها)
هرچند فرآیندهای کسب وکار نقشی محوری در سازمان ایفا می کنند و خلق ارزش برای مشتریان برعهده فرآیندها می باشد. علیرغم این موضوع تنها تعداد انگشت شماری از اعضای سازمان از چگونگی ارتباط کارهایشان با انجام فرآیندهای دیگر و چگونگی مشارکت این فرآیندها یا چگونگی انجام عملیات، مطلع اند. فرآیندها در سازمان به صورت نامرئی هستند. در سازمانهای سنتی، فرآیندها بصورت تک تک (جداافتاده یا جزیره ای) بوده و خیلی از سازمانها هنوز از راه های کهنه و قدیمی برای مدیریت فرآیندهایشان بهره می گیرند و این در صورتی است که مدیریت غیر اصولی و غیر رسمی (تصادفی) فرآیندها نتایج نامطلوبی از جمله موارد زیر را به دنبال دارد :
مشتریان خدماتی متفاوت و نامناسب دریافت خواهند کرد که این امر راه را در جهت به خطرانداختن تصویر ذهنی که مشتری در ذهن خود از سازمان ترسیم نموده است، هموار خواهد ساخت
مدیران دائماً در میان کشمکش های داخلی ناشی از تعاملاتافقی نادرست میان افراد در سازمان دست پا می زنند
هزینه ها بالا و بالاتر رفته و این درحالیستکه کیفیت همچنان کاهش می یابد
نصب و راه اندازی کاربردی سیستمهای کامپیوتری مانند تجارت الکترونیک یا سیستمERP^[169]غالباً بی نهایت مشکل و سخت است واین در ابتدای امر به علت وجود مشکلات فنی سازمان نیست بلکه اصالتاً به خاطر مشکلات سازمانی موجود می باشد
در نتیجه دستیابی به فرآیندهای کارآمد و مؤثر و مدیریت صحیح آنها با تقلیل و کاهش ارزش فرآیندها میسر نمی گردد. به بیان دیگر با بی ارزش و بی اعتبار ساختن فرآیندها کارآیی و اثر آنها از بین می رود.
۲-۲۲ مهندسی مجدد و سیستم های برنامه ریزی
مهندسی مجدد، با هدف شناساییبهترین روش انجام یک مجموعه فعالیت‌های خاص، فرآیندهای سازمان را مورد تجزیه وتحلیل قرار می‌دهد. برای این که سیستم‌ برنامه‌ریزی منابع سازمان بتواند برایسازمان سودمند و اثربخش باشد، باید دست کم برخی از روش‌های کسب و کار سازمان تغییریافته و روش‌های جدیدی توسعه یابند. از این رو مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار باپیاده‌سازی و استقرار سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان، ارتباط نزدیکی دارد. مهندسی مجدد فرآیندها، روش‌های مختلف انجام یک فرایند خاص را بررسی کرده و بهترینروش‌ها را برمی‌گزیند.
پیشینه‌ مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار،به قبل از شکل‌گیری سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان برمی‌گردد. نخستینفعالیت‌های مهندسی مجدد در دهه ۱۹۸۰ آغاز شد. طی آن سال‌ها فعالیت‌های مختلفی برایبهبود فرآیندها و ایجاد فرآیندهای کارا صورت گرفت. مهندسی مجدد تأثیرات بسیاری برسازمان‌ها برجای گذارده است. کاهش نیروی انسانی، کاهش زمان سیکل تولید محصولات وارائه‌ی خدمات و افزایش انعطاف‌پذیری سازمان‌ها را می‌توان به عنوان اصلی‌ترینتأثیرات مهندسی مجدد بر سازمان‌ها برشمرد.
اعتبار اصلی سیستم‌های برنامه‌ریزی منابعسازمان، پیروی از فلسفه مهندسی مجدد در طراحی مجدد فرآیندها و جریان‌های اطلاعاتیسازمان‌ها بوده است. سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان فراتر از یک سیستماطلاعاتی یکپارچه، سازمان‌ها را به سمت بازنگری و بازبینی فرآیندها و ساختارهای خودسوق داده‌اند. این سیستم‌ها با انتقال تجربیات برتر در حوزه‌ی‌ فرآیندهای عملیاتی وزیرساختاری، سازمان‌ها را به سمت افزایش کارایی فرایند‌ها و ارتقای انعطاف‌پذیریسازمان‌ها هدایت کرده‌اند. سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان، فرآیندها را بهگونه‌ای تغییر می‌دهند تا قابلیت پاسخ‌گویی سازمان به نیازهای مشتریان افزایش یافتهو یکپارچگی عملیاتی میان تمامی فرآیندهای کسب و کار ایجاد شود.
اُلیری دو روشاصلی مهندسی مجدد آزاد و مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری را برای پیاده‌سازی مهندسیمجدد ارائه کرده است. اگرچه این دو روش، تنها روش‌های پیاده‌سازی مهندسی مجددنیستند، بیان آن‌ها می‌تواند گزینه‌های ممکن برای اجرای مهندسی مجدد را به خوبیتشریح و ارتباط سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان و مهندسی مجدد را بیان کند.
مهندسی مجدد آزاد^[۱۷۰]
در این روش، مهندسی مجدد بدون در نظر گرفتن سیستم یا فناوری خاصی و بر اساس نیازهای سازمان اجرا می‌شود و هیچ محدودیت از پیش تعریف شده‌ای برای بازنگری و طراحی فرآیندها تعریف نمی‌شود. در روش مهندسی مجدد آزاد، فرآیندهای بهینه برای سازمان طراحی می‌شود. این روش در مقایسه با روش مهندسی مجدد مبتنی بر یک محصول نرم افزاری خاص‌، گرانتر است، لیکن برای پاسخ‌گویی به نیازهای سازمان، انعطاف‌پذیری بیشتری دارد.
این روش، از روش مهندسی مجدد بر مبنای یک محصول نرم افزاری خاص کندتر و پیاده‌سازی آن نیز مشکل‌تر است. با بهره‌گیری از این روش سازمانها می‌توانند به مزیت رقابتی دست یابد، چون فرآیندها تنها برای آنها ایجاد شده است و رقبا نمی‌توانند به این فرآیندها دسترسی داشته باشند. اجرای مهندسی مجدد با این روش ممکن است تغییرات اساسی و ریشه‌ای را برای سازمان به همراه داشته باشد. این روش در صورتی که با آموزش، فرهنگ‌سازی و مشارکت کارکنان همراه باشد، در عمل با مشکلات کمتری از لحاظ حمایت کارکنان روبه‌رو خواهد شد. هرچند که در این روش ممکن است فرآیندهایی که کاربران با آنها درگیر هستند، به صورت کامل تغییر کنند.
مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری^[۱۷۱]
در این روش ابتدا سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان انتخاب می‌شود و سپس بر اساس این سیستم، مهندسی مجدد فرآیندها صورت می‌گیرد. اُلیری از این روش با عنوان مهندسی مجدد محدود، یاد می‌کند. این روش نسبت به روش مهندسی مجدد آزاد ساده‌تر و ارزانتر است. چون نیازی به تغییر سیستم نیست و تنها فرآیندهای سازمان با توجه به سیستم تغییر می‌کنند. این روش فرآیندهای سازمان را بر اساس قابلیت‌های سیستم طراحی می‌کند. روش مهندسی مجدد بر مبنای فناوری، سازمان را با چالشهایی نیز روبرو می‌سازد. طراحی فرآیندها براساس یک سیستم جدید بدون در نظر گرفتن خواستها و نیازهای کاربران، مقاومت و نارضایتی آنها را برانگیزد و هزینه‌های آموزشی قابل توجهی را متوجه شرکت ها می‌کند.
اُلیری بیانمی‌کند که روش مهندسی مجدد آزاد برای سازمان‌های بزرگ مناسب است. سازمان‌هایی کهدرآمدهای بالایی داشته باشند و بتوانند سرمایه‌گذاری‌های کلانی را برای مهندسی مجددفرآیندها و پیاده‌سازی سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان انجام دهند، این سازمان‌هاممکن است با هدف کسب مزیت‌های استراتژیک به مهندسی مجدد فرآیندهای خود بپردازند.
روش مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری، برای سازمان‌های کوچکی مناسب است که با محدودیتبودجه و هزینه روبرو هستند. هرچه فرآیندهای سازمان استانداردتر باشد، امکان استفادهاز روش مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری بیشتر خواهد بود. به هر حال طبق نظر اُلیریمهندسی مجدد فرآیندها یکی از اقدامات اساسی قبل از پیاده‌سازی سیستمبرنامه‌ریزیمنابع سازمان است (قریشی، ۱۳۸۷).