نمودار ۱۲-۴- نقاط تهدید از دیدگاه فارغ التحصیلان ۷۳
چکیده
مدیریت استراتژیک به عنوان یک سیستم سیاست گذاری وتدوین برنامه های کلان و خرد در سطوح مناطق نقش مهمی در کاهش نابرابری اقتصادی و اجتماعی و ارتقاء وضعیت توسعه دارد و اگر به درستی تهیه و تدوین گردد، منجر به انتخاب استراتژی هایی می شود که در صورت اجراء صحیح و به موقع، تعالی و پیشتازی منطقه و کشور را به ارمغان می آورد. دامداری و اقتصاد دامداری در حال حاضر، در حال تبدیل شدن به یکی از ارکان اصلی اقتصاد تجاری جهان و زندگی روزمره مردم است. افزون بر این بسیاری از برنامه ریزان و سیاست گذاران توسعه نیز از صنعت دامداری به عنوان رکن اصلی توسعه پایدار یاد می کنند. در این راستا دامداری نیز بخش مهمی از صنعت کشاورزی می تواند با برنامه ریزی اصولی و مناسب و شناسایی مزیت ها و محدودیت های دامداری ها، نقش موثری در توسعه این مناطق و در نتیجه توسعه ملی و تنوع بخشی به اقتصاد ملی برعهده داشته باشد، از این رو در اینجا سوال این است که پتانسیل ها و محدودیت های توسعه دامداری کدام است؟ چه راهبردها و راهکارهایی جهت توسعه دامداری هایی که منجر به توسعه این مناطق و توسعه ملی بشود، وجود دارد؟ به این منظور پایان نامه حاضر با بهره گرفتن از روش پیمایشی، مطالعات میدانی و تعیین نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها با بهره گرفتن از روش SWOT به ارائه راهبردها در جهت توسعه دامداری ها در منطقه سیستان و بلوچستان پرداخته است. تجزیه و تحلیل های تجربی در منطقه مطالعه شده نشان می دهد که آستانه آسیب پذیری این نقاط بسیار بالاست و نیازمند بازنگری و ارائه سیاست های مناسب در جهت رفع محدودیت ها و استفاده از مزیت های نسبی موجود می باشد.
کلمات کلیدی: مدیریت- تدوین استراتژی- دامداری ها- مدل SWOT
۱-۱- مقدمه
توسعه دارای سطوح و شرایط به خصوصی است که از اصلی ترین شرایط آن تصمیم گیری منطقی و عقلانی در راستای رسیدن به اهداف می باشد. قاعدتاً الگوی مدیریت تصمیم گیری بایستی مبتنی بر تدوین راهبردهای منطقی و صحیح باشد تا بتوان به توسعه رسید. از لحاظ مفهومی مدیریت استراتژیک با تحول در تئوری‌های مدیریت همگامی دارد. مکاتب کلاسیک رفتاری و کمی مدیریت بر جنبه‌هایی از سازمان و عملکرد آن تأکید می‌کردند که توسط مدیریت قابل کنترل بود. مسایلی از قبیل برنامه‌ریزی تولید، رفتار زیردستان، بهبود محیط کار، نقش گروه های غیررسمی در بازدهی کار، مدل‌های کمی تصمیم‌گیری و غیره. لیکن هرگز فضای سیاسی جامعه، احساس افراد و نهادهای خارج از سازمان، مسأله اصلی آنها نبود، چرا که محیط از ثباتی نسبی برخوردار بوده و چنین نیازی هم احساس نمی شد. به تدریج با رشد مستمر اقتصادی، اوضاع قابل اطمینان محیطی از میان رفت و تغییرات و حوادث شتابنده ای در جهان اتفاق افتاد. لذا تغییرات و دگرگونی های سریع و پیچیده‌ جامعه و تأثیر آن بر رشد و توسعه‌ موجب شد که مدیران توجه خود را به محیط سیستم ها معطوف گردانند و مفاهیمی مانند سیستم، اقتصاد، برنامه‌ریزی بلند مدت، استراتژی و فرایند تصمیم گیری استراتژیک مورد توجه صاحب‌نظران مدیریت قرار گیرد. این مفاهیم و نظریات پاسخ علم مدیریت به دگرگونی و تغییرات وسیع اقتصادی واجتماعی بود. توجه به محیط، آگاهی از تاثیر متغیرهای محیطی و ارائه‌ چشم اندازی از فعالیت آینده برای سیستم ‌ها، لزوم آمادگی برای برخورد با تغییرات مداوم را توجیه می کند. وجود عدم قطعیت های^[۱] محیطی در مسائل سیستمی به لحاظ مبهم بودن و طبیعت احتمالی رخدادهای آتی و آمادگی آنها جهت تغییر، برخوردی متفاوت با تغییر، نوع تصمیمات‌، عوامل جدید مؤثر بر تصمیم‌گیری و قطعیت در مورد تغییرات آینده، توجه به استفاده از مدل مدیریت استراتژیک را افزون تر می کند.

یکی از اصلی ترین مدل های مطرح در مدیریت استراتژی همان مدل هاروارد است. مدل مدیریت استراتژیک یا همان مدل هاروارد که از دهه ۱۹۲۰ تاکنون در مدرسه بازرگانی ‌هاروارد تدریس می‌شود الهام بخش اکثر مدل‌های تدوین استراتژی در بخش‌های مختلف اقتصادی، خدماتی، دولتی و غیرانتفاعی به حساب می‌آید (هدایتی،۱۳۸۱). هدف اساسی این مدل ایجاد ارتباط بین سازمان و محیط آن برای دستیابی به بهترین گزینه‌های استراتژی است. آنچه در مدل هاروارد در درجه اول اهمیت قرار می‌گیرد. توجه به توانمندی‌ها و ضعف‌های داخلی سیستم و فرصت‌ها و تهدیدهای موثر بر آن است (هدایتی، ۱۳۸۱). به عقیده صاحب نظران، مدل هاروارد کاربردی فراتر از سطح شرکت‌ها داشته و در قلمرو کلیه بخش‌های خصوصی، دولتی و غیر انتفاعی نیز امکان بکارگیری دارد. سنجش فرصت‌ها، توانمندی ‌ها، ضعف‌ها و تهدیدها که بعدها به تحلیل SWOT معروف شد نقطه اصلی و محور مدل هاروارد است. تاکید بر فرصت ها و قوت‌ها به عنوان مهم‌ترین عامل دستیابی به استراتژی موثر که به رفع کاستی‌ها و حداقل رساندن تهدیدها می‌ انجامد مهم‌ترین جنبه مثبت این مدل است. در واقع تمام مدل‌های تدوین استراتژی که طی چند دهه گذشته ارائه شده‌اند خود را نیازمند استفاده از مدل هاروارد دانسته‌اند (نمودار ۱).
قوتها فرصت ها
استراتژی
ضعفها تهدیدها
نمودار۱-۱ مدل هاروارد (هدایتی،۱۳۸۱)
نقش های مختلف مدیریت از قبیل محرک تولید و خدمت، هدایت گری و برنامه ریزی، هماهنگ کنندگی، ناظر و ارزیاب، ابداع گر و خلاق از جمله مواردی است که در تحلیل مدیریت توسعه راهبردی مد نظر قرار می گیرد .(Crittenden, 1997; Anonymous, 2006, 2009) این امور با توجه به دخالت دولت در برنامه ریزی و مدیریت واحدهای تولیدی دام و طیور نقش مهمی دارد. بخصوص در مناطق مرزی و حاشیه ای کشور، آمیختگی مدیریت دولتی و اجرای امور توسط بخش خصوصی، الگوی خاصی را از سیستم اداره واحدهای تولیدی دام در منطقه سیستان به عنوان یک نمونه کشوری فراهم نموده است که دارای شرایط خاص خود است. در این سیستم آشفتگی اقدامات و تصمیمات، .نبود یک طرح جامع و برنامه ای و بسیاری از عوامل دیگر زمینه هدر رفتن سرمایه های ملی را فراهم نموده است.
به همین دلیل به منظور شناسایی شرایط سیستمی حاکم بر نظام اداره واحدهای دام و تولیدات شیر از مدل SWOT استفاده خواهد شد. در این مدل دو نوع بررسی صورت خواهد گرفت، یکی بررسی درونی که در برگیرنده قوت ها و ضعف های داخلی سیستم مدیریت واحدهای تولیدی دام است و دیگری شناسایی فرصت ها و تهدیدات محیط بیرونی این گونه نظام مدیریتی و تصمیم گیری است (الوانی،۱۳۸۷). اگر متن نوشته های موجود در رابطه با مدیریت تغذیه دام و طیور به الگوهای غذایی (جامعی،۱۳۵۷)، چگونگی تغذیه دام (شماع،۱۳۶۱)، ترکیبات خوراک (جامعی،۱۳۷۶) مقایسه تغذیه ای طیور (رحیمی،۱۳۸۵) استفاده از مکمل های غذایی (نصابیان،۱۳۷۷؛ نیکخواه،۱۳۷۵؛ کمال زاده،۱۳۸۰) احتیاجات غذایی (امامی دوست،۱۳۷۲ و گلیان،۱۳۷۵) روش علمی تغذیه (کامیاب،۱۳۸۳) و غیره پرداخته اند و لیکن تا به حال در کشور ما تحقیق مرتبط با مدیریت کلان توسعه دراین زمینه به ثبت نرسیده است. اما در کشورهای دیگر از این مدل استفاده گسترده ای شده است از قبیل گزارش تحقیق دانشگاه سیدنی (۲۰۰۶) و گزارش کمیته(۲۰۰۷) NRMMC و مؤسسه کشاورزی و جنگلهای استرالیا (۲۰۰۵) و مرکز تحقیقات دامی دانمارک (۲۰۰۲) و آنتال و همکاران (۲۰۰۷) که ساختار مدل SWOT را بررسی کردند.
با توجه به تحقیقات صورت گرفته این پژوهش از چند بعد دارای اهمیت است.
اولاً: برای اولین بار این مدل و ارزیابی مدیریت تولیدات دامی در ایران و به خصوص منطقه سیستان انجام می شود.
ثانیاً: تا به حال بصورت کلان مدیریت تغذیه دام و طیور مورد ارزیابی قرار نگرفته است.
ثالثاً: می توان با بهره گرفتن از این مدل تحلیل های مدیریتی را در حوزه مدیریت تغذیه دام و طیور گسترش داد.
۲-۱- ضرورت تحقیق
مدیریت یکی از اصلی ترین محورهای اساسی در زمینه توسعه و خودکفایی در تولید فرآورده های دام و طیور می باشد. تأثیرپذیری سیستم مدیریتی دامداری ها و مرغداری ها از عناصر و عوامل مختلف منجر به پیچیده شدن تصمیم گیری و ارائه راهبردهای بنیادی در این زمینه شده است. فرض اساسی بر این است که سیستم مدیریت تولیداتی دامی استان سیستان و بلوچستان با توجه به شواهد اولیه مورد مطالعه منفعل می باشد. این انفعال باعث ناپایداری بلند مدت خواهد شد. بدین منظور از مدل swot استفاده شده است. در این مدل دو نوع بررسی صورت خواهد گرفت، یکی بررسی درونی که در برگیرنده قوت ها و ضعف های داخلی سیستم مدیریت واحدهای تولیدی دام است و دیگری شناسایی فرصت ها و تهدیدات محیط بیرونی این گونه نظام مدیریتی و تصمیم گیری است (الوانی،۱۳۸۷).
با توجه به بررسی های مقدماتی صورت گرفته، عمده ترین مشکل واحدهای تولیدی دام منطقه سیستان مشکل مدیریتی می باشد و این ناشی از نامشخص بودن راهبردهای مدیریتی واحدهای مذکور می باشد. در همین راستا تدوین استراتژی تولیدات دامی در منطقه یک ضرورت اساسی است. چرا که به غیر از شرایط درونی عناصر معتبر دیگری ناشی از شرایط مکانی نیز بر آن تأثیر می گذارد، از جمله مرزی بودن منطقه به همراه چالش هایی همانند خشکسالی، دور بودن از بازارهای مختلف همانند بازار مصرف، فرآوری، توزیع، ضعف زیر ساختارهای اساسی همانند انبار، سردخانه، سیستم های حمل و نقل و غیره.
بدون شک لازم است به منظور ارتقاء شاخص بهره وری و کارایی نسبت به تدوین استراتژی مدیریت تغذیه تولیدات دامی در منطقه سیستان اقدام اساسی صورت گیرد. اساساً پیش فرض های این پژوهش این است که بایستی یک قالب مشخصی در راستای تعادل بخشیدن به مهار بحران ها و همچنین افزایش میزان بهره وری واحدهای دامی اقدام لازم صورت پذیرد.
سئوال های اصلی تحقیق
۱- الگوی مدیریت واحدهای تولیدات دامی در منطقه سیستان چگونه است؟
۲- چه راهبردها و راهکارهایی جهت بهبود شرایط مدیریت تولیدات دامی در منطقه سیستان در اولویت قرار دارند؟
۳-۱- فرضیه ها
۱- نشانگرهای مدیریت واحدهای تولیدات دامی (شیر) در منطقه سیستان مؤید انفعالی بودن الگوی آن است.
۲- راهبردهای بازنگری (wo^[2]) جهت بهبود شرایط مدیریت واحدهای تولیدات دامی (شیر) در منطقه سیستان در اولویت می باشد.
۴-۱- اهداف تحقیق
شناسایی نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدهای مدیریت واحدهای تولیدات دامی (شیر) در منطقه سیستان برای ارائه راهکارهای مدیریت صحیح صنعت دامداری استان در آینده.
ارزیابی مدیریت و تدوین راهبردهای مناسب برای تولیدات دامی (شیر) در استان و خصوصاً منطقه سیستان با توجه به پتانسیل های بالای منطقه در صنعت دامپروری.
۵-۱- تعاریف و مفاهیم مدیریت استراتژیک
از بدو ظهور مدیریت استراتژیک در دنیای کسب و کار تا به امروز این رویکرد نوید بخش دستیابی سازمان ها به مزیت رقابتی و همراه با موفقیت بوده است. سابقه برنامه ریزی استراتژیک به شکل امروز آن به دهه ۱۹۶۰ باز می گردد. علم استراتژی توسط وزارت دفاع آمریکا پایه گذاری شد و خیلی زود درسال ۱۹۶۳ توسط آلفرد چندلر و کنت اندروز اساتید دانشگاه هاروارد به دنیای کسب و کار وارد شد. ارائه الگویی برنامه ریزی تجزیه و تحلیل پورت فولیو توسط گروه مشاورین بوستون در اواسط دهه ۱۹۶۰ تحول دیگری دراین رویکرد به شمار می آید. طی دهه ۱۹۸۰ رویکردهای حوزه رقابت و مزیت های رقابتی توسط مایکل پورتر مطرح شد و استراتژی های رهبری، هزینه تمایز در محصول و تمرکز مفاهیم تازه ای را برای دنیای استراتژی ها به ارمغان آورد، این استراتژی مورد رجوع قرار دارد و استراتژی های عمومی نامیده می شود. سبز فایل رویکرد استراتژی با نظریات هامل و پراهاد از اواسط دهه ۱۹۹۰ آغاز شد. هامل و پراهالاد خلاقیت را به عنوان زیربنای استراتژی بخش و نمایه اصلی مزیت های رقابتی مطرح نمودند.
در پرتو این مفاهیم و رویکردها، سیستم های متعددی به موفقیت های چشمگیری در عرصه کسب و کار دست یافتند. نوکیا یکی ازاین شرکت هاست آنچه این شرکت کهنه کار و زیانده را عرض چند سال به یک شرکت تراز جهانی مبدل ساخت یک استراتژی تحول آفرین بود. شرکت اینترنتی آمازون با بیش از ۱۲ میلیون مشتری در سطح جهان نیز یکی دیگر از این نمونه هاست. اما در نقطه مقابل نیز شواهدی وجود دارد که شرکت های معتبری چون جنرال الکتریک، آی بی ام و هوندا به دلیل تجارب منفی خود ازاین رویکرد برنامه ریزی استراتژیک به رویکردهایی با انعطاف و خلاقیت بیشتری روی آورده اند. کوستادالا در کتاب خود از شرکت فولاد سازی یو اس استیل و آمریکن کن به عنوان غول های صنعتی دهه ۱۹۲۰ که امروز حتی اسمی از آنان وجود ندارد نام می برد، شرکت برق انتار یوهایدور به عنوان بزرگترین تولید کننده برق هسته ای در کانادا که از استراتژی شکست خورده خود ۳۶ میلیارد دلار بدهی و صدها مگاوات تولید را به ارث برده است نیز در این رابطه قابل ذکر است. براساس مطالعاتی که نشریه فورچون به عمل آورده است بیش از ۹۰ درصد از شرکت های بزرگ دنیا در دستیابی به اهداف استر اتژیک خود ناکام می مانند، در ایران نیز سازمان های متعددی روش ها و ابزار برنامه ریزی استراتژیک را به کار گرفته اند ولی اغلب نتوانسته اند به عوامل مزیت بخش رقابتی دست یابند.
۱-۵-۱- تعریف مدیریت
در باره‌ تعریف مدیریت اتفاق نظر خاصی در دست نیست و صاحبنظران و نظریه پردازان علم مدیریت با اهداف و سوگیری‌های گوناگون، تعاریف متفاوتی ارائه کرده‌اند.
مدیریت عبارتست از هنر انجام کار به وسیله‌ دیگران.
فراگرد تبدیل اطلاعات به عمل؛ این فراگرد تغییر و تبدیل را تصمیم گیری می نامیم.
فراگرد هماهنگ‌سازی فعالیت فردی وگروهی در جهت هدفهای گروهی.
فراگرد برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت برکار اعضای سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازمانی برای تحقق هدفهای مورد نظر سازمان.
۲-۵-۱- تعریف عملیاتی^[۳]
مفهوم مدیریت را با رعایت ملاک های عینی منوط می‌سازد. از این رو، اگر در موقعیتی ملاک هایی شامل فعالیت منظم و سازمان یافته، هدفها، روابط میان منابع، انجام کار به وسیله‌ دیگران و تصمیم گیری برقرار باشد، می‌توان گفت در آن موقعیت، مدیریت اعمال می شود.
۳-۵-۱- تعریف استراتژی
بد نیست ابتدا به ریشه‌ لغوی استراتژی اشاره شود. واژه‌ استراتژی^[۴] از ریشه‌ یونانی Strategema به معنای فرمانده‌ ارتش، مرکب از ارتش^[۵] و به معنای رهبر گرفته شده است.
مفهوم استراتژی ابتدا به معنای فن، هدایت، تطبیق و هماهنگ‌سازی نیروها جهت نیل به اهداف جنگ در علوم نظامی بکار گرفته شد. در جای دیگر استراتژی بدین شکل تعریف می‌شود: استراتژی مجموعه ای از اهداف اصلی و سیاست ها و برنامه های کلی به منظور نیل به این اهداف است به گونه ای که قادر به تبیین این موضوعات باشد که در چه کسب و کاری^[۶] و چه نوع سازمانی فعالیت می کنیم و یا می خواهیم فعالیت نماییم.
۴-۵-۱- مدیریت استراتژیک
مدیریت عبارت است از فرایند تضمین دستیابی سیستم به فواید ناشی از به کارگیری استراتژی‌های مناسب. طبق این بیان، یک استراتژی مناسب مطابق با نیازمندی‌های یک سیستم در زمان مشخص تعریف می‌شود. فرایند مدیریت استراتژیک شامل شش گام متوالی و مستمر است:
۱- تجزیه و تحلیل محیطی
۲- پایه گذاری و جهت‌گیری سیستم

در سال ۱۹۹۵ ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال ۱۹۹۶ مدلی مربوط به سازمان های کوچک توسعه داده شد. در سال۱۹۹۹مهمترین بازبینی مدل ایی اف کیو ام صورت گرفت. در سال۲۰۰۱ مدل سرآمدی ایی اف کیو ام ویرایش سازمان های کوچک و متوسط و درسال ۲۰۰۳ ویرایش جدیدتری از مدل ایی اف کیو ام ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات قابل ملاحظه ای نسبت به ویرایش سال ۱۹۹۹ داشت (چاوشی ،۱۳۸۳).
مدل ایی اف کیو ام در اصل به مدل مالکوم بالدریج بسیار شبیه است و تفاوت اصولی در مفاهیم و مبانی با مدل مالکوم بالدریج ندارد. هر دو این مدل ها در چارچوب مدیریّت کیفیّت جامع قرار می گیرند و ابزاری هستند برای استقرار سیستم در درون سازمان ها و نیز ابزاری هستند برای سنجش این که یک سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سیستم ها در چارچوب مدیریّت کیفیّت جامع موفّق بوده است. تفاوت هایی که بین این دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معیارها، امتیاز دهی و رویه های اجرائی است و چار چوب کلّی هر دو مدل در واقع یکی است. از میان سه مدل دمینگ و مالکوم بالدریج و ایی اف کیو ام که از معروف ترین مدل های تعالی سازمانی هستند مدل ایی اف کیو ام عمومیّت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است.

اعضای کمیته مرکزی ایی اف کیو ام از مدیران عامل شرکت های اروپایی هستند که برای چهار سال انتخاب و برای ۵ سال نیز به عنوان عضو ذخیره که هر سال یکبار انتخاب می شوند می باشند. کمیته اجرائی نیز مرکّب از۲۰ عضو از همان سازمان ها بوده که نه تنها به عنوان نماینده تام الاختیار در زمینه کیفیّت جامع انجام وظیفه می نمایند بلکه گزارشات لازم را به کمیته مرکزی ارائه می نمایند. اعضای کمیته اجرائی ایی اف کیو ام در واقع نقش هدایت گر و پشتیبانی کننده استراتژی ها طرح های عملیّاتی کسب و کار، نظارت بر پیشرفت طرح ها و نهایت تدوین جهت کلّی مناسب برای تحقّق اهداف این سازمان ها را به عهده دارند. در حال حاضر ۱۹ کشور اروپایی با ایی اف کیو ام مشارکت می نمایند (نجمی،۱۳۸۴).
۲-۵- معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی
سازمان ها جهت خودارزیابی و سنجش خود با دیگر سازمان ها نیازمند ابزاری ویژه و مناسب و دارای ساختار مدیریّتی میباشند که مدلهای تعالی دارای این ویژگی است (تورانی،۱۳۸۲).
این مدل دارای نه معیار است پنج معیار توانمند سازها: رهبری، خطّ مشی و استراتژی، کارکنان، مشارکت ها و منابع، فرآیندها و چهار معیار نتایج: نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد می باشند. این ۹معیار با بهره گرفتن از دو رویکرد شاخص های ادراکی (دیدگاه و نظرات کارکنان و مدیران) و شاخص های عملکردی محاسبه می شوند(نجمی وحسینی،۱۳۸۷).
این مدل براساس ۹ معیار پایه‌گذاری شده است. پنج معیار این مدل مربوط به‌ توانمند سازها بوده (رهبری، خطّ مشی و استراتژی، شرکای تجاری و منابع، فرآیندها) که بیان‌کننده اجزاء تشکیل‌دهنده یک سازمان و چگونگی تعامل آن ها با هم می‌باشد و چهار معیار دیگر مربوط به نتایج بوده (نتایج کارکنان، نتایج مشتریان، نتایج جامعه، نتایج‌ کلیدی عملکرد) که نتایج حاصل از عملکرد سازمان را تشکیل داده و نتایج مطلوب حاصل‌از اجرای توانمند سازها را معرفی می‌کند. در این مدل کلّ اطّلاعات معیارها ۱۰۰۰ امتیاز دارند که ۵۰۰ امتیاز آن مربوط به توانمند سازها و۵۰۰ امتیاز دیگر مربوط به نتایج هستند (اقبال و همکاران،۱۳۸۷).
آن چه که در مسیر حرکت تعالی جویانه بسیار حائز اهمیّت است، برقراری سیکل تغییر و بهبود با بهره گرفتن از نوآوری، خلاقیّت و یادگیری سازمانی بصورت مستمر و بی وقفه می باشد. نقشه مدل تعالی سازمانی ایی اف کیو ام با ذکر ترتیب و توالی معیارها و مسیر برگشت از نتایج کلیدی عملکرد به رهبری موثر، در ذیل نشان داده شده است :
نتایج توانمند سازها
رهبری
۱۰۰امتیاز
کارکنان
۹۰
فرآیندها
۱۴۰
نتایج کلیدی عملکرد
۱۵۰
نتایج کارکنان
۹۰
نتایج مشتری
۲۰۰
خط مشی و استراتژی
۸۰
نتایج جامعه
۶۰
شراکتهاو منابع
۹۰
نوآوری و یادگیری
شکل۲-۱ الگوی تعالی بنیاد مدیریّت کیفیّت اروپا (نجمی،۴۹:۱۳۸۹)
۲-۶- توانمند سازها در مدل تعالی سازمانی ایی اف کیو ام
معیار اول:رهبری
رهبران متعالی آرمان و مأموریت سازمان را تدوین ودستیابی به آن ها را تسهیل می کنند. آن ها ارزش ها و سیستم های مورد نظر برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آن ها به اجرا در می آورند (اسوا، لانگ باتم و مارفی ،۲۰۰۵) ^[۲۱]. در دوران تغییر وتحوّلات سازمان، ثبات در مقاصد دارند، و هر کجا که لازم باشد قادر هستند جهت گیری سازمان را متحول ساخته وکارکنان را به پیروی آن ترغیب کنند (محبی مقدم،۱۳۸۷).
- رهبران، ماموریت، آرمان، ارزش ها و اخلاق سازمانی را ایجاد کرده و خود الگوی فرهنگ تعالی در سازمان هستند. می تواند شامل نکات زیر باشد:
ایجاد و توسعه مأموریت، آرمان و فرهنگ سازمانی، ایجاد، توسعه وایفای نقش الگو در ارزشها، اخلاق سازمانی و مسئولیت های اجتماعی به منظور حمایت از فرهنگ سازمانی، بازنگری و بهبود اثر بخشی رفتار های شخصی رهبری، مشارکت فعالانه در فعّالیّت های بهبود، ترغیب و تشویق به توانمند سازی( تفویض اختیاری)، خلاقیت و نوآوری، به عنوان مثال از طریق تغییر ساختار سازمان، سرمایه گذاری درآموزش و فعّالیّت های بهبود، تشویق، حمایت و عمل بر اساس یافته های فعّالیّت های یادگیری، اولویت بندی فعّالیّت های بهبود، ترغیب و تشویق همکاری های درون سازمانی.
- مشارکت برای اطمینان از ایجاد و استفاده از سیسستم های مدیریّت و بهبود مستمر آن ها، شخصاً مشارکت می کنند. می تواند شامل نکات زیر باشد:
همسوسازی ساختار سازمان به منظور حمایت از پیاده سازی خط مشی و استراتژی، تعمین مالکین شفاف برای فرآیندها، اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی جهت توسعه، جاری سازی و به روز آوری خط مشی و استراتژی، اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی جهت اداره مؤثر سازمان، اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی به منظور اندازه گیری، بازنگری و بهبود نتایج کلیدی، اطمینان از ایجاد و استقرار فرایند یا فرایند هایی به منظور ترغیب، شناسایی، برنامه ریزی، و استقرار برنامه بهبود در جهت توانمند سازی رویکردها، به عنوان مثال از طریق خلاقیّت، نوآوری و فعّالیّت های یادگیری.
- رهبران با مشتریان، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه در تعامل هستند. می تواند شامل نکات زیر باشد: برآوردن، درک و پاسخگویی به نیازها و انتظارات،برقراری شراکت های تجاری و مشارکت در آن ها، برقراری فعّالیّتهای بهبود مشترک و مشارکت در آن ها، قدردانی از افراد و تیم های ذینفع بخاطر همکاری در کسب و کار، وفاداری و غیره، مشارکت در مجامع حرفه ای، کنفرانس ها و سمینارها، به ویژه موارد مرتبط با ترویج و حمایت از تعالی، ترویج، حمایت و مشارکت در فعّالیّت هایی با هدف بهبود محیط جهانی و همکاری سازمان با جامعه یا با در نظر گرفتن احترام به حقوق و منافع نسل های آتی.
- رهبران، فرهنگ تعالی را بین کارکنان سازمان تقویت می کنند.می تواند شامل نکات زیر باشد:
تفهیم مأموریت، آرمان، ارزش ها، خط مشی و استراتژی، برنامه ها، اهداف و مقاصد به کارکنان به طور شخصی، در دسترس کارکنان هستند به طور فعالانه و الهام بخش به سخنان آنان گوش می سپارند، آنان را متحد می کنند و پاسخگوی آنان هستند، کمک وپشتیبانی از کارکنان جهت دستیابی آن ها به برنامه ها، اهداف و مقاصد خود، انگیزش و توانمند سازی کارکنان به منظور مشارکت در فهالیهای بهبود، قدردانی به موقع و مناسب از تلاش های فردی و تیمی در کلیه سطوح سازمان،ترویج و تشویق فرصتهای برابر و تمایزات (نجمی،۱۳۸۹).
- رهبران تحوّلات سازمانی را شناسایی و ازآن حمایت می کنند.می تواند شامل نکات زیر باشد:
درک محرک های درونی و بیرونی تحوّلات سازمانی، شناسایی تحوّلات مورد نیز در سازمان شامل مدل سازمانی و روابط بیرونی آن، رهبری ایجاد برنامه های تحول، ایجاد اطمینان و سرمایه گزاری و تخصص منابع و حمایت از تحول، مدیریّت ریسک و ارائه مجموعه کلی برنامه های تحول، اطمینان از اعمال مؤثر تحوّلات و مدیریّت ذینفعان، تفهیم تحوّلات سازمانی و دلایل اعمال آن ها به کارکنان و سایر ذینفعان،حمایت و توانمند سازی کارکنان در مدیریّت تحول، اندازه گیری و بازنگری اثر بخشی تحوّلات و تبادل دانش به دست آمده (نورتون،۱۳۸۱).
رهبری ساکن و بی‌تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می‌کند و یا کشتی این مدیریّت و رهبری، در گل فرو رفته باقی می‌ماند و بالاخره دیدگاه های بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شوان(۱۹۷۱) و برگ کوبست(۱۹۹۳) نیز حاکی از آن است که سازمان های امروزی نمی ‌توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند،بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی‌ثباتی ها را به فرصتهایی برای آموختن،تطابق همخوانی مطلوب تبدیل کنند.
جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیازبه افرادی درنقش رهبربشدت احساس می شود. بدیهی است که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و جهان نیازمند رهبرانی تحول گرا خواهد بود. رهبری تحول گرا به عنوان یکی از پارادایم های رهبری در روان شناسی سازمانی است که مورد تحقیق گسترده ی رضایت زیردستان قرار گرفته است (امیران،۱۳۸۴).
در شرایط امروزی که سازمان ها با محیط رقابتی جهانی مواجهند نیاز به خلاقیت و نوآوری بیش از پیش احساس می شود. نیروی رقابتی جهانی سازمان های امروزی را مجبور می کند که بعداز ده هاسال ادامه روش ها و رویه های کاری ثابت خود، روش های کاری جدیدی را جایگزین کنند، به گونه ای که سازمان هایی که دارای ثبات کاری نیستند برای این که از قافله عقب نمانند از نوعی ثبات نسبی برخوردار می شوند. بیشتراین سازمان ها از مهارت های مدیریّت تغییر، بهره می گیرند و با شجاعت و جسارت تمام سعی در ایجاد تغییرات بنیادی در درون سازمان دارند. درچنین اوضاعی نقش رهبران تحول آفرین پررنگ ترخواهدشد (اقبال وهمکاران،۱۳۸۷).
معیار دوم: خط مشی واستراتژی

اولین گام برای آزمون فرضیه ­های پژوهش، ارائه­ تعریف دقیق و مناسبی از متغیرهایی است که امکان اندازه ­گیری خصوصیات مورد توجه در این پژوهش را میسر می­سازد. متغیر یک مفهوم است که می ­تواند مشاهده یا اندازه ­گیری شود. این اندازه ­گیری ممکن است به صورت کمییا کیفی انجام شود. متغیر کمی به متغیری گفته می­ شود که از نظر کمی تغییر می­ کند و تفاوت­های ناشی از این تغییرات با استفاده عدد ثبت می­شوند. به بیان دیگر، متغیرهای کمی متغیرهایی هستند که انسان می ­تواند برای آنها واحد و مبدا اندازه ­گیری تعیین کند. متغیر کیفی به متغیری اطلاق می_­شود که تفاوت ناشی از تغییرات آن کیفی است و برای ثبت آن ممکن است از روش­های دیگری غیر از عدد استفاده شود. به بیان دیگر، متغیر کیفی، متغیری است که محقق توانایی اندازه ­گیری آن را ندارد و ویژگی آن را نمی­تواند به صورت مستقیم به وسیله­ ارقام ریاضی نشان دهد. برای ثبت مشاهده­ها یا اندازه ­گیری­هایی که از این متغیر می­ شود، از حروف الفبا یا کد استفاده می­ شود ( علی دلاور، ۱۳۸۴).

علاوه بر این، متغیرها بر اساس نقشی که در تحقیق بر عهده دارند، به دو دسته مستقل و وابسته تقسیم می­شوند. متغیر مستقل به متغیری گفته می­ شود که از طریق آن، متغیر وابسته تبیین یا پیش ­بینی می­ شود. در واقع این متغیر توسط پژوهشگر اندازه ­گیری، دستکارییا انتخاب می­ شود. متغیر وابسته، متغیری است که مشاهده یا اندازه ­گیری می­ شود تا تاثیر متغیر مستقل بر آن معلوم و برآورد شود.
۳-۵-۱) متغیر های وابسته
متغیر وابسته دراین پژوهش، بدهی شرکت (DEBT) است .که از لگاریتم طبیعی بدهی های شرکت استفاده می کنیم.
۳-۵-۲) متغیر مستقل
فرار مالیاتی شرکت(TAG): برایاندازه گیری فرار مالیاتی شرکتاز نرخ موثر مالیاتی (ETR)استفاده میکنیم.در این پژوهش به پیروی از دیرینگ و همکاران(۲۰۰۸)، این گونه از نرخ موثر مالیاتی (ETR)استفاده می کنیم.( هانلون و هتزمن،۲۰۱۰).
که در رابطه فوق Total Tax Expence کل هزینه مالیات شرکت در سال مزبور وPre TaxIncome بیانگر سود قبل از مالیات شرکت می باشد.
تعداد اعضای غیرموظف هیئت مدیره(outBider): عبارتست از نسبت تعداد اعضای غیرموظف
Dering (2008)
Hanllon&Hetezmen(2010)
هیأت مدیره به کل اعضای آن.
متغیر کنترلی:
درآمد عملیاتی (OI ):از صورت سود و زیان استخراج می شود. شرکتی با درآمد بالاتر ممکن است ترجیح دهد از یک درجه بالاتر یا پایین تر اهرم عمل کند. (بایون ۲۰۰۸) . درجه پایین تر اهرم از درآمدهای متراکم بالاتر که به طور خودکار کاهش دهنده اهرم هستند یا از اهرم محدود کننده شرکت برای حفاظت از امتیازی که مسئول تولید این درآمدهای بالا است ناشی می شود ، در حالی که اهرم یک درجه بالاتر ممکن است توانایی شرکت برای پرداخت بدهی از جریان نقدی درآمدهایش را منعکس کند (بایون ۲۰۰۸).
نسبت ارزش بازار به دفتری (MB) : که از نسبت ارزش بازار دارایی ها به ارزش دفتری دارایی ها بدست می آید. MB بالاتر نشانه گزینه های جذاب رشد آینده است که شرکت ها با محدود کردن درجه اهرمشان تمایل به حفظ آن دارند. (آدام و گویال ۲۰۰۸).
انداز شرکت(LNA) : عبارتست از لگاریتم طبیعی مجموع دارایی ها شرکت. شرکت های بزرگتر تمایل به داشتن اهرم بیشتر (احتمالا به این علت که آنها شفاف تر هستند ) و نوسانات دارایی کمتر و یا توانایی برای فروش پیامدهای مربوط به چنین بدهیهای بزرگی تمایل دارند به طوری‌که هزینه‌های ثابت استقراض عمومی منع کننده نیستند .(بایون ۲۰۰۸).
استهلاک مجموع دارایی ها(DEP) :هزینه استهلاک دارایی ها از یادداشت های همراه صورت های مالی قسمت توضیحی دارایی ها بدست می آید. شرکتهاییکه هزینه‌های استهلاک بیشتری است نیاز کمتری برای کاهش منافع مربوط به تامین مالی از طریق بدهی دارند ( دالیوال و همکاران ۱۹۹۲، تریزیوانت ۱۹۹۲).
Adam &Gopal (2008)
(۱۹۹۲)Dhaliwa
Trezevant(1992)
Bayon(2008)
دارایی های ثابت (FA) :از مجموع دارایی های ثابت در ترازنامه بدست می آید.شرکتهای فعال
با دارایی های مشهود بیشتر ظرفیت بدهی بیشتری دارند (هریس و راویو ۱۹۹۱).
سود سهام عادی (DIV):از سود تقسیمی توسط شرکت بدست می آید و شامل کنترل برای سازگاری احتمالی بین بدهی و سود سهام در هزینه‌های رو به کاهش نمایندگی از جریان پول نقد آزاد است (فاما و فرنچ ۲۰۰۲).
ورشکستگی بر اساس مدل آلتمن (AZ ) : آلتمن نخستینفردیاستکهمدلهایپیش­بینیچندمتغیرهراعرضهکرد.ویبابکارگیریروشتحلیلتمایزیچندگانهواستفادهازنسبت­هایمالیبعنوانمتغیرهای مستقلبه­دنبالپیش­بینیورشکستگیبنگاه­هابود. اومدلمعروفخودراتحتعنوانمدلامتیاز z^[3] ارائهدادکهدرپیش­بینیورشکستگیمعروفاست. اودراینروشازبینبیستودونسبت مالیکهبهنظرویبهتریننسبت­هابرایپیش­بینیورشکستگیبود،پنجنسبتراانتخابنمود. در سال­هایبعدانتقاداتیهمچونقابلیتکاربردیانحصاریاینمدلبرایمؤسساتعمومی،از سویتحلیل­گرانومدیرانعنوانگردید،کهآلتمنبرایرفعاینگونهانتقادات،موفقبهرفع اشکالاتمدلاولیهشدومدلجدیدیراتحتعنوان Z’ در سال ۱۹۸۳ به شرح زیر ارائه نمود:
که در آن:

1. 1. نسبت سرمایه در گردش به کل دارایی­ ها ()

1. 1. نسبت سود انباشته به کل دارایی­ ها ()

1. 1. نسبت سود قبل از بهره و مالیات به کل دارایی­ ها ()

1. 1. نسبت ارزش دفتری حقوق صاحبان سهام به ارزش دفتری بدهی ()

1. 1. نسبت فروش به کل دارایی­ ها ()

دراینمدلهرچه پایین­ترباشددرجهبحرانمالیشرکتبیشتراست. بهطوریکه شرکت­های با بالاتر از ۹/۲ وارد طبقه شرکت­های سالم شده و با متیاز کمتر از ۲۳/۱ به عنوان شرکت­های ورشکسته طبقه ­بندی شده و بین ۲۳/۱ و ۹/۲ به عنوان منطقه تردید تلقی شده و ناحیه مزبور باید با احتیاط تفسیر گردد. آلتمن با این مدل به ۹۴ درصد پیش ­بینی صحیح دست یافت.
۳-۶) قلمرو تحقیق
۳-۶-۲) قلمرو زمانی تحقیق
دوره زمانی این تحقیق از ابتدای سال ۱۳۹۰ تا انتهای سال ۱۳۹۲ (یک دوره ۳ ساله) در نظر گرفته شده است.
۳-۶-۳) قلمرو مکانی تحقیق
شرکت های مورد تحقیق نیز شرکت هایی هستند که در تاریخ مذکور به صورت فعال در بازار بورس اوراق بهادار تهران فعالیت کرده اند، نمونه گیری تحقیق به صورت هدفمند می باشد. بدین صورت که در هر مرحله از بین کلیه ی شرکتهای موجود، شرکتهایی که دارای شرایط زیر نباشند، حذف شده و در نهایت کل شرکتهای باقی مانده جهت انجام آزمون انتخاب خواهندشد.

• • شرکتها باید در طول سال مالی تداوم فعالیت داشته باشند.

• • نمونه آماری شامل شرکتهای واسطه گری مالی و سرمایه گذاری نمی شود.

• • شرکتهایی که سال مالی آنها به ۲۹/۱۲ ختم نمی شود.

• • بعد از سال ۸۴ در بورس پذیرفته نشده باشند.

• • شرکتهایی که فاقد اطلاعات کافی برای انجام آزمون می باشند.

در نهایت شرکت­های مورد بررسی در این تحقیق در مجموع شامل۱۱۴شرکت است
۳-۷) روش گردآوری اطلاعات و داده ­ها:
در این تحقیق برای گردآوری داده ­های مورد نظر از ماهنامه­های بورس و سایتهای بورس و بانک مرکزی و نرم افزار های اطلاعات مالی شرکت ها استفاده می‌شود.همچنین برای گردآوری اطلاعات مربوط به ترازنامه و صورت سود و زیان از صورت­های مالی فراهم آمده در آرشیوهای الکترونیکی سازمان بورس اوراق بهادار تهران ( لوح­های فشرده موسوم به آرشیو) استفاده شده است.
برای آماده سازی اطلاعات از نرم افزار اکسل استفاده شده است، به این ترتیب که پس از استخراج اطلاعات مربوط به متغیرهای مورد بررسی از منابع ذکر شده، این اطلاعات در کاربرگ­های ایجاد شده در محیط این نرم افزار وارد گردیده و سپس محاسبات لازم برای دستیابی به متغیرهای مورد بررسی انجام شده است.پس از آماده سازی متغیرها با بهره گرفتن از نرم افزار اکسل و انجام محاسبات لازم جهت دستیابی به متغیرهای مورد نیاز جهت انجام تحقیق، برای تخمین مدل­های اقتصاد سنجی با بهره گرفتن از داده ­های گردآوری شده از نرم افزارEviewsاستفاده شده است.
۳-۸) چگونگی انجام آزمون فرضیه ­ها
برای بررسی رابطه بین دو متغیر کمی ، متداول ترین روش ، استفاده از تحلیل رگرسیونی است . در تحلیل رگرسیون ، هدف بر اساس میزان تاثیر یک یا چند متغیر مستقل بر روییک یا چند متغیر وابسته است . از آنجایی که مبانی نظری رگرسیون های چند گانه مشابه رگرسیون ساده خطی است به تحلیل رگرسیون ساده پرداخته می شود .
در تحلیل رگرسیون ساده، معادله خط به صورت زیر است:

متغیرهای توسعه فرهنگ کارآفرینی سازمانی
مقدار ضریب آلفای کرونباخ

فرهنگ درک تغییر و کشف فرصتهای جدید
۷۹/۰

فرهنگ خلاقیت و نوآوری
۷۷/۰

فرهنگ تحریک و پرورش انگیزه‌ها
۸۱/۰

فرهنگ استقلال‌طلبی و مسؤولیتپذیری
۷۶/۰

با توجه به مقدار ضرایب بدست آمده برای پرسشنامه عوامل موثر بر توسعه فرهنگ کارآفرینی سازمانی شامل متغیرهای خطرپذیری (ریسکپذیری) (۸۱/۰)، توفیقطلبی (نیاز به موفقیت) (۸۲/۰)، ایدهپردازی (ایدهسازی ذهنی) (۷۹/۰) و عملگرایی (نتیجهگرا بودن) (۷۸/۰) و پرسشنامه توسعه فرهنگ کارآفرینی سازمانی شامل متغیرهای فرهنگ درک تغییر و کشف فرصتهای جدید (۷۸/۰)، فرهنگ خلاقیت و نوآوری (۷۹/۰)، فضیلت مدنی یا شهروندی (۸۰/۰)، فرهنگ تحریک و پرورش انگیزه‌ها(۸۱/۰) و فرهنگ استقلال‌طلبی و مسؤولیتپذیری (۷۶/۰) ملاحظه میشود که شاخصهای مختلف هر دو پرسشنامه از پایایی و قابلیت اعتماد بالایی برخوردار بودهاند. در عین حال اصلاحات اندکی وجود داشته است که در پرسشنامه ها، انجام شده است.

۷-۳ روش تجزیه و تحلیل داده‌ها
برای تجزیه و تحلیل داده ها و به کارگیری تحلیلهای آماری از نرمافزارهای SPSS و Lisrel استفاده شدهاست. بخش آماری تحقیق متشکل از دو بخش میباشد که در قسمت اول از آمار توصیفی برای نشاندادن وضعیت نمونه ها از لحاظ عوامل جمعیتشناختی و نیز وضعیت متغیرها از لحاظ شاخصهای مرکزی، پراکندگی و شکل توزیع، استفاده شده است و در بخش دوم از آمار استنباطی برای استنتاج نتایج تحقیق از نمونه ها، استفاده شده است. به منظور بررسی نرمال بودن توزیع متغیرها از آزمون کولموگروف- اسمیرنوف استفاده شده است. همچنین به منظور سنجش روایی متغیرها از تحلیل عاملی اکتشافی استفاده شده است. در تحلیل عاملی اکتشافی، پژوهشگر به دنبال بررسی داده های تجربی بهمنظور کشف و شناسایی شاخصهای ویژه و نیز روابط جالب بین آنهاست و این کار را بدون تحمیل هرگونه مدل معینی بر روی داده ها انجام میدهد. تحلیل اکتشافی وقتی بهکار میرود که؛ پژوهشگر شواهد کافی قبلی و پیش تجربی برای تشکیل فرضیه درباره تعداد عاملهای زیر بنایی داده ها نداشته، و به واقع مایل باشد درباره تعیین تعداد یا ماهیت عاملهایی که همپراشی بین متغیرها را توجیه میکنند، داده ها را بکاود. بنابراین، تحلیل عاملی اکتشافی بیشتر به عنوان یکروش تدوین و تولید تئوری، و نه یک روش آزمون تئوری در نظر گرفته میشود. علاوه بر این؛ تحلیل عاملی به گونه بارزی مستلزم سؤالهایی درباره روایی است. در فرایند تعیین این مطلب که آیا عاملهای شناختهشده با یکدیگر همبسته هستند یا نه. تحلیل عامل اکتشافی به این پرسش روایی سازه جواب میدهد که: آیا نمره های تست آنچه را تست باید بسنجد، اندازه میگیرد؟ پژوهشگران به این نتیجه رسیدهاند که تحلیل عاملی اکتشافی میتواند در مراحل اولیه تجربه یا پرورش تستها مفید باشد(هومن، ۱۳۸۴: ۲۵۴-۲۵۵).
همچنین از آزمون ضریب همبستگی پیرسون^[۱۷۹] برای تعیین ضریب شدت رابطه و همچنین نوع رابطه (مستقیم یا معکوس) را نشان میدهد. ضریب همبستگی؛ بین ۱ تا ۱- است و در صورت عدم رابطه بین دو متغیر برابر صفر است. برای قبولی روایی یک مدل و در نتیجه روایی نشانگرهای آن سازه، لازم است نشان دهیم که؛ بین این نشانگرها هماهنگی و همسویی وجود دارد. از میان روش های مختلفی که برای مطالعه ساختار داخلی یک مجموعه از نشانگرها وجود دارد، تحلیل عاملی تأییدی احتمالاً مفیدترین روشی است که به برآورد پارامتر و آزمونهای فرضیه ها، با توجه به تعداد عاملهای زیربنایی روابط میان مجموعه نشانگرها میپردازد. در واقع در تحلیل عاملی؛ پژوهشگر، بهدنبال تهیه مدلی است که؛ فرض میشود داده های تجربی را بر پایه چند پارامتر نسبتاً اندک؛ توصیف، تبیین یا توجیه میکند. این مدل، مبتنی بر اطلاعات پیش تجربی درباره ساختار دادههاست که میتواند به شکل: ۱) یک تئوری یا فرضیه ۲) یک طرح طبقهبندی کننده معین برای گویه ها یا پاره تستها در انطباق با ویژگیهای عینی شکل و محتوا ۳) شرایط معلوم تجربی و یا ۴) دانش حاصل از مطالعات قبلی درباره داده های وسیع باشد(هومن، ۱۳۸۴: ۲۹۵). در نهایت اینکه اولویتبندی عوامل کلیدی هریک از شاخصها و مولفه های مطرح شده در مدل به وسیله آزمون ناپارامتریک فریدمن انجام شده است.
فصل چهارم:
تجزیه و تحلیل
داده ها(یافتهها)
۱-۴ مقدمه
تجزیه و تحلیل داده ها فرآیندی چندمرحلهای است که طی آن دادههایی که از طریق بکارگیری ابزارهای جمعآوری در نمونه (جامعه) آماری فراهم آمدهاند؛ خلاصه، کدبندی و دستهبندی … و در نهایت پردازش میشوند تا زمینه برقراری انواع تحلیلها و ارتباطها بین این داده ها به منظور آزمون فرضیه ها فراهم آید. در این فرایند، داده ها هم از لحاظ مفهومی و هم از جنبه تجربی، پالایش میشوند و تکنیکهای گوناگون آماری نقش بسزایی در استنتاجها و تعمیمها به عهده دارند.
در این فصل ابتدا آمار توصیفی مربوط به اطلاعات جمعیتشناختی پاسخ دهندگان (افراد نمونه) و همچنین وضعیت متغیرهای تحقیق با بکارگیری جداول و نمودارها به نمایش گذاشتهشده و در ادامه برای پاسخگویی به سوالات پژوهش و نتیجهگیری از روش های آماری و آزمونهای متفاوت با بهره گرفتن از نرمافزارهای SPSS و Lisrel به نحوی که ذکر میشود، استفاده گردید: برای آزمون پایایی سؤالات پرسشنامه از آزمون آلفای کرونباخ، جهت بررسی نرمال بودن داده ها از آزمون کلموگروف- اسمیرنف، ضریب همبستگی پیرسون جهت آزمون فرضیه ها، آزمون تحلیل عاملی اکتشافی جهت تأیید روایی سوالات و مشخصسازی عوامل کلیدی هر مولفه و از تحلیل عاملی تأییدی مرتبه اول و مرتبه دوم برای بررسی پایایی و روایی سازه ها و نیز بررسی برازش مدل مفروض و اولویتبندی عوامل کلیدی هریک از شاخصها و مولفه های مطرح شده در مدل به وسیله آزمون ناپارامتریک فریدمن استفاده گردیده است.
۲-۴ بخش اول: آمار توصیفی
توزیع افراد نمونه براساس جنسیت
جدول (۱-۴). توزیع فراوانی پاسخگویان برحسب جنسیت

جنسیت
فراوانی

زن
۶۰

مرد

- فروتنی
«باید همواره در کنار اعتمادی که به خود دارم، حس نیرومندی از فروتنی را نیز بپرورانم. باید همواره آماده دریافت هشدارهای آسمانی باشم تا بر آتش خواسته‌هایم باران میانه‌روی فروریزد.»
- سخن گفتن به فراخور شنونده و برابری به فراخور سازمان
پیاده‌سازی مدیریت مشارکتی نیازمند دو پیش‌زمینه است: توان افزایی کارکنان و کار گروهی. وقتی ریشه‌های فرهنگ کار گروهی را در آیین مدیریت کوروش می‌یابیم، پذیرش و بهره‌برداری از تفاوت‌های فکری و شخصیتی افراد و آگاهی او به پدیده هم‌افزایی گروهی شگفت‌انگیز است. کوروش مي‌گوید: «اگر بتوانید با دامن زدن به همکاری افراد برای رسیدن به هدف‌های مشترک، بدگمانی‌های میان آنها را کاهش دهید، تفاوت آنها بیشتر نیروزا خواهد بود تا تنش‌زا.» کوروش هنگام سخن گفتن با سربازان عادی، بخشی از دانسته‌هایش را آشکار نمی‌کند.

- پرهیز از دروغ و خشم
ما بارها مدیریت از راه ارزش‌ها را از زبان صاحب‌نظران مدیریت شنیده‌ایم و به رعایت اخلاق حرفه‌ای در مدیریت فرمان داده شده‌ایم. کوروش این مفاهیم را به شیوایی در گفتاری بیان داشته است که: «ما هدفی والا داشتیم، لیک برای دست یافتن به آن هر کاری را آزاد نمی‌دانستیم. از جمله کارهایی که پست می‌شمردیم، دروغ گفتن بود.» و یا «انسان گاه از خشم خویش آسیبی می‌بیند که هیچ دشمنی قادر به وارد آوردن آن نیست.»
- خلق انگیزه
هنگامی که تعاریف مختلف و جدید رهبری را واکاوی مي‌کنیم، ریشه‌های آن را در گفته کوروش مي‌یابیم که می‌گوید: «رهبری یعنی رساندن افراد به اوج شایستگی»
وی برای این منظور، مدیریت مشارکتی و انگیزه بخشی را در نظر دارد:
«این بود وظیفه‌ی بزرگ من: خلق انگیزه برای دستیابی به هدف‌های والا در کنار رسیدن به هدف‌های فردی»،و در جای دیگر، «سربازی که فرصت تفکر نداشه باشد همواره سرباز خواهد ماند.»
2-3-2- دوران اسلام وتمدن اسلامی
اسلام از آغاز محوریت کار و تجارت را مطرح کرد. تصور پیروزی اسلام بر قریش بدون در نظر گرفتن نقش محوری تجارت در تقویت موقعیت مسلمانان در مکه غیر ممکن بود. دشمنان در آن زمان تجارت و راه‌های تجارت را کنترل کرده و اسلام را تهدیدی در برابر خود می دانستند. حضرت محمد(ص) نه تنها با خدایان آن‌ها بلکه با اساس قدرتشان به مبارزه پرداخت. یعنی انحصار تجارت در عرب و مناطق اطراف آن، پس از شکست قریش به دست پیامبر، کار و تجارت به عنوان جزء اصلی ایمان به خدا معرفی شد. در بحران سیاسی، اقتصادی و اجتماعی که پس از حمله مغول در قرن هفتم هجری برای بیش از دو قرن گریبانگیر ایران شد، آنچه می‌توانست بر تجدید حیات اقتصادی کشور و کاهش فشار بر اقشار فرودست کمک کند، رشد تولید و مبادلات تجاری بود. بی تردید وجود ضوابط و معیارهای اخلاقی و پایبندی به آداب فعالیت‌های حرفه‌ای راه بهبود اوضاع اقتصادی را هموار می‌کرد. چنین به نظر می‌رسد که باید اهل فتوت را پیشگامان معرفی و ترویج اخلاق حرفه‌ای در آن دوران دانست. توجه اهل فتوت به امور اجتماعی با نگاهی جدی به اشاعه جایگاه کار و تولید در جامعه همراه بود (کاظم بیگی،1386).
پیوند تنگاتنگ دینی به ویژه در شکل دیوانی آن، با نظام سیاسی از یک سو و زمینه مساعد فعالیت‌های دینی از سوی علما در دوره صفویه، سبب ایجاد و ظهور شکل تازه ای از ساختار دینی ایران گردید که طی آن ابعاد گوناگون ساختار دینی، شکوفایی تازه ای یافت. در پی مجموعه تلاش‌های این دولت، یک ساختار نیرومند دینی اثنی عشری، شکل گرفت. این نوع حکومت ماهیتا نمی‌توانست به مسائل اخلاقی بی توجه باشد. نهادها و سازمان‌های متعددی، مسئولیت نظارت و رسیدگی به امور اخلاقی و فرهنگی و دینی جامعه را بر عهده داشتند. عده ی زیادی از طبقات مختلف جامعه، از کارگزاران رده بالای حکومت تا پیشه وران ساده، به خاطر بی تعهدی به مسائل اخلاقی جامعه مجازات و تنبیه شدند. در دوره صفویه، در دفاع از حقوق شهروندان، از طرف شاهان و دربار، بخشنامه‌ها و دستورالعمل‌های زیادی صادر شده است. هم‌چنین از طرف علمای بزرگ، رساله‌ها و کتاب‌های زیادی تحت عناوینی چون: ” خراجیه ” و “ صلاة الجمعه “، ” امر به معروف و نهی از منکر ” و غیره نوشته شده است. سرانجام سقوط اخلاقی حکومتگران، درباریان و طبقات عام جامعه، نقش به سزایی در سقوط امپراتوری با عظمت صفوی، ایفا نمود (عابدینی،1386).
2-3-2-1- شاخصهای رفتاری جوانمردی سازمانی
هر عیار و جوانمرد مجبور بود در یکی از کسب‌ها و صنعت‌ها تخصص داشته باشد تا با بهره گرفتن از آن تخصص بتواند زندگی روزمره خود را به پیش ببرد.آنها در کار و پیشه نیز باید آداب و اخلاق خاص را رعایت می‌کردند که بعدها با نام «فتوت‌نامه‌های حرفه‌ای» مانند «فتوت‌نامه آهنگران» تدوین شدند، در این فتوت‌نامه‌ها افزون بر تفسیر و تأویل عرفانی عملیات ویژه آن حرفه، مجموعه‌ای از اصول اخلاقی نیز توصیه و ترویج مي شد، اصولی که می‌توان بیان نوین آنها را در «منشورهای اخلاق حرفه‌ای»در سازمان‌های امروزی مشاهده کرد(خاکی،1393).
جدول 2-1- شاخص‌های رفتاری برای جوانمردی سازمانی